在沈陽郊區(qū)一座75萬平米的產(chǎn)業(yè)園區(qū)內(nèi)，年輕的產(chǎn)業(yè)工人正在做最后的調(diào)試，很快，這些帶有“沈陽機床”字樣的高端智能機床將運往中國各地的生產(chǎn)車間，以提高整個生產(chǎn)線的工作效率。
最遠(yuǎn)的運輸距離可以橫跨整個中國，到達(dá)這個國家的最南方，那里的工廠主正變得越來越焦慮，資金缺乏、技術(shù)落后和工人的散場，讓他們逐漸失去繼續(xù)留下的耐心。在此之前，官方也在不斷尋找“制造業(yè)升級的可行性路徑”，希望改造體積龐大的制造業(yè)。
在這樣的背景下，位于東北老工業(yè)基地的沈陽機床集團受到關(guān)注。過去一年，沈陽機床升級了自己的核心產(chǎn)品，使其變得更加智能和網(wǎng)絡(luò)化，更為重要的是，它還設(shè)計了一整套商業(yè)模式，試圖讓眾多生產(chǎn)車間零成本使用這款產(chǎn)品。
珠三角的中小企業(yè)對這種模式表達(dá)了濃厚的興趣，在它們看來，這至少是一種突破資本、技術(shù)、人工三道升級枷鎖的可行性辦法，如果再加上一些好運氣的話，應(yīng)該可以扭轉(zhuǎn)眼前這種頹勢。
這個團隊的核心領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)錫友是整個龐大國有經(jīng)濟體系中的一員，他所制造的這場生產(chǎn)線革命，是《中國制造2025》落地的探索途徑之一。這場正在進(jìn)行的探索目前來看做的不錯，但要最終撬動制造業(yè)的板塊，還需要資本、技術(shù)、市場等諸多因素的配合，同樣也需要時間的檢驗。
競爭力憂慮
“鑒于中國經(jīng)濟巨大的市場保有量，至少10年前，企業(yè)有產(chǎn)品就有市場，”馬少妍回憶稱，“而現(xiàn)在，事情發(fā)生了根本變化，機床產(chǎn)品越來越難以滿足市場的需要了。”
馬少妍是沈陽機床優(yōu)尼斯工業(yè)服務(wù)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，全程參與了沈陽機床轉(zhuǎn)型智能化的過程，她所在的行業(yè)出產(chǎn)被稱為“工業(yè)母機”的機床，其發(fā)展水平代表了整個國家制造業(yè)的水準(zhǔn)。
2012年是一個重要的時間節(jié)點，中國躍居為全球第一大市場消費國，而更早一年，沈陽機床全集團的機床產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到10.5萬臺，位居全球第一。這一年，也是中國經(jīng)濟進(jìn)入衰退前夕最后的繁榮時光。
讓馬少妍感到憂慮的是，“中國機床行業(yè)正在失去參與未來競爭的能力，”數(shù)量龐大的中國機床主要集中于中低端，而且缺少數(shù)控技術(shù)這一核心技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)時代對高性能產(chǎn)品的需求正在放大這一致命傷。
以國內(nèi)消費電子行業(yè)為例，日本機床巨頭法那克憑借數(shù)控系統(tǒng)的優(yōu)勢，幾乎壟斷了這個有著500多億的市場。在國內(nèi)其他高端機床市場，德日系的企業(yè)始終占據(jù)絕對壟斷地位。
關(guān)錫友猜中了故事的結(jié)果，在產(chǎn)量達(dá)到頂峰之后的2012年，他對“將要出現(xiàn)的增速放緩”感到擔(dān)憂。他把2012年稱為“新經(jīng)濟的起點”，但那是一個糟糕的起點，中國經(jīng)濟進(jìn)入了殘酷的調(diào)整周期。
人們對行業(yè)的前景感到悲觀，發(fā)展高端機床成為唯一可走的路，馬少妍稱為“智能化轉(zhuǎn)型”之路，她在2013年提出了“智能機床”的概念，嘗試為沈陽機床的新產(chǎn)品找到甚至是創(chuàng)造市場需求。
這款被稱為i5的智能機解決了沈陽機床轉(zhuǎn)型的第一步，即擁有可以與互聯(lián)網(wǎng)連接的智能終端，繼而使其可以“將資源、信息、物體以及人聯(lián)系在一起，在物聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，將工廠轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�智能環(huán)境，滿足私人訂制的生產(chǎn)要求”。
核心技術(shù)突破的動力來自德日系企業(yè)對中國機床的技術(shù)性限制，這種限制分兩方面：一是高精度機床使用參數(shù)鎖死，不對中國企業(yè)開放，二是市場化程度高的精密機床高價售賣，拉高中國企業(yè)的生產(chǎn)成本。
技術(shù)封鎖的背后是國家之間對于未來制造業(yè)話語權(quán)的爭奪。按照德國對工業(yè)4.0的設(shè)計框架，私人訂制式的生產(chǎn)將對中國的“規(guī)模經(jīng)濟”優(yōu)勢產(chǎn)生替代作用，中國未來依靠大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)高性價比產(chǎn)品的比較優(yōu)勢將被顯著削弱。
中金公司警告稱，一旦不能在核心技術(shù)上有所突破，中國作為產(chǎn)量占世界1/3的制造大國，一方面，“規(guī)模化生產(chǎn)出來的產(chǎn)品將受到挑戰(zhàn)”；另一方面，“產(chǎn)業(yè)升級時將被動接受德國的新標(biāo)準(zhǔn)、新設(shè)備，再次落后于發(fā)達(dá)國家�！�
改變始于2006年，當(dāng)年國家高層領(lǐng)導(dǎo)人要求沈陽機床必須突破數(shù)控技術(shù)的核心技術(shù)，擺脫國外品牌的限制，這一要求“改變了中國機床企業(yè)單純生產(chǎn)機床，數(shù)控企業(yè)單純研究數(shù)控”的布局。
這一事件意外地引發(fā)了高層對中國社會研發(fā)體系及其效率的討論。此前，中國企業(yè)的研發(fā)投入不足廣為詬病，科研成果的低轉(zhuǎn)化率也遭到批評，大量科研成果沉寂在高校和科研院所，轉(zhuǎn)化率不足10%。
馬少妍呼吁，應(yīng)該鼓勵更多“跨法人組織的協(xié)同研發(fā)”，即鼓勵不同部門的研發(fā)合作，特別是企業(yè)對科研單位長期的研發(fā)投入支持。德國中小企業(yè)牢牢掌控核心技術(shù)的事實讓她印象深刻，“如果不能在這方面有所作為，談制造業(yè)彎道超車是空談。”
這段話的背后是整個技術(shù)研發(fā)期間，沈陽機床遭受到的“領(lǐng)頭企業(yè)不盈利”的市場批評，這讓企業(yè)高管們感到氣憤且沮喪。在德國，“企業(yè)與科研機構(gòu)建立長期穩(wěn)定的關(guān)系”已經(jīng)是一個常態(tài)。
但在中國，這種有耐心的研發(fā)模式少之又少，鑒于研發(fā)失敗的高風(fēng)險性，大多數(shù)國有企業(yè)不想戴上涉嫌“利益輸送”的帽子。這被認(rèn)為是大多數(shù)中國企業(yè)難以在核心技術(shù)方面有較大作為的原因之一。
“邊緣”革命
周群是東莞一家普通工廠的老板，他的工廠“自今年春節(jié)后開始就沒有滿員運行過”。不斷高漲的人力成本讓他感到憂慮，盡管東莞一直在推動機器換人，但過高的成本把他的工廠排除在外。
大部分的中小企業(yè)會理解周群沮喪的情緒。在最新一輪關(guān)于制造業(yè)升級的討論中，缺少資本、技術(shù)和創(chuàng)新能力的中小企業(yè)有被排除在外的危險，理由是，“它們無力完成對自我生產(chǎn)線的改造”，東莞正在推行的機器換人是一個明顯的案例，超過190多家企業(yè)因為資金缺乏不得不終止了更換自動化設(shè)備的努力。
關(guān)錫友和他的團隊注意到了這個問題，他們正努力把這個問題變成商業(yè)機會。沈陽機床在輸出產(chǎn)品的同時，開啟了一個“按時間、按價值、按工件數(shù)量”付費的商業(yè)模式。
通俗來講，企業(yè)可以零成本使用沈陽機床的產(chǎn)品，自由選擇付款方式，甚至可以做到“有開工量才付費，沒有開工量不支付任何費用”的程度。“我們現(xiàn)在不是賣機床的，而是系統(tǒng)解決方案提供商，”關(guān)錫友的解釋是，“互聯(lián)網(wǎng)模式下比拼的是誰能給客戶提供更好的體驗和服務(wù)�！�
這一模式的選擇有著“不得已”的成分�！癷5系列推出后，要進(jìn)入車間是一個艱難的過程，原因是企業(yè)對西門子等公司的系統(tǒng)已經(jīng)非常熟悉，依賴感很強，”馬少妍稱，“如果沒有創(chuàng)新的商業(yè)模式，i5系列或許會因為沒有市場而胎死腹中。”
這是沈陽機床轉(zhuǎn)型工業(yè)服務(wù)商的動力之一，通過改變商業(yè)模式創(chuàng)造新的市場需求，“IBM公司當(dāng)年果斷將電腦生產(chǎn)部門出售給聯(lián)想，轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)解決方案提供商”給了公司啟發(fā)。
馬少妍將這種模式稱為“使用價值的利益分享”，而背后衍生出來的商業(yè)模式則至關(guān)重要。去年，沈陽機床成立了自己的融資租賃公司，開始用金融的手段為中小企業(yè)零成本提供智能機床。
客觀上來講，這一商業(yè)模式有機會為中小企業(yè)的制造業(yè)升級困境帶來新機會。戎藝群是這一模式的受益者，去年他的電器廠一口氣購進(jìn)了11臺i5機床，“每臺每天創(chuàng)造的利潤至少2000元，工人的使用數(shù)量由以前一人一臺調(diào)整為一人操作四臺。”
“i5機床的商業(yè)模式是U2U（unis to user）模式，實際上是直接指向我們的操作者的，就是將來會賣給他們，”關(guān)錫友稱，還有一種更大膽的設(shè)想是，如果未來有將近10萬臺分布在各地的i5智能機可以通過網(wǎng)絡(luò)連接在一起，任何一個地方下單，都可以實現(xiàn)異地即時生產(chǎn)，這相當(dāng)于建造了一個社會化的工廠，會提高整個社會資源的利用效率。
但任何的商業(yè)模式在實際操作中都會有一個與市場互動的過程，盡管這一模式有著諸多優(yōu)點，但在實際中并沒有被中小工廠廣為接受，特別是按小時付款等新模式遭到冷遇。
黎先東是沈陽機床的新聞官，今年4月份，他曾專門帶隊到寧波進(jìn)行考察，對于i5系列遭到的困境，他略帶遺憾的表示，“中小企業(yè)接受新模式的觀念還要提高�！�
黎先東用“產(chǎn)業(yè)鏈的咬合創(chuàng)新”來解釋這一困境。他的理解是，沈陽機床要實現(xiàn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，它的產(chǎn)品供給方也要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，這樣相互之間在產(chǎn)業(yè)鏈上才不會割裂。
“以i5系列為例，沈陽機電要轉(zhuǎn)型工業(yè)服務(wù)商，由輸出產(chǎn)品到輸出解決方案，就要有下游的中小企業(yè)接受這種模式，也跟著轉(zhuǎn)型，才有可能相互成功，”黎先東稱，“中小企業(yè)也要優(yōu)化自己的商業(yè)模式和資金使用方式，不能再單一地依靠銀行貸款�！�
但不管怎樣，這一商業(yè)模式還是為這些中小企業(yè)帶來了轉(zhuǎn)型的參考路徑，這也是沈陽機床在探索自身商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的過程中，為中國版工業(yè)4.0帶來的最大價值。
相較于體量龐大的國有經(jīng)濟和大企業(yè)集團，這些規(guī)模小、數(shù)量多的中小企業(yè)，是經(jīng)濟權(quán)力版圖中的“邊緣”者，現(xiàn)在它們正迎來一次生產(chǎn)線革命的新機遇，如何將這一機遇變?yōu)楝F(xiàn)實，則是一個值得更多嘗試和探討的過程。
路徑探索
作為沈陽機床i5智能系列的領(lǐng)導(dǎo)團隊成員，關(guān)錫友和馬少妍對未來有不同的擔(dān)憂，這兩種擔(dān)憂都有可能解讀沈陽機床對《中國制造2025》的理解以及發(fā)展路徑。
關(guān)錫友擔(dān)心的是，i5系列與用戶的需求脫鉤，而導(dǎo)致市場空白�！拔易钆掳阎悄芑斫鉃楦叨热嵝灾悄芑�。這個其實很簡單，20年前在全球已經(jīng)遍布了，”關(guān)錫友的理解是，無論是人工生產(chǎn)、機器生產(chǎn)還是智能生產(chǎn)，如果產(chǎn)品沒有人要那就是一堆垃圾，甚至于浪費財富和資源。
這種擔(dān)心暗示了目前國內(nèi)企業(yè)在探索中國版4.0的路徑時，缺少“與用戶即時溝通，并將用戶需求轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)能力”的成熟體系，潛臺詞可能是，鑒于中國經(jīng)濟發(fā)展的不平衡性，不是每一家企業(yè)都需要絕對高端的生產(chǎn)工具。
孫志偉也有這種擔(dān)心。孫志偉是沈陽機床售后服務(wù)方面的信息收集者，他負(fù)責(zé)將用戶對i5的“負(fù)面情緒反饋”轉(zhuǎn)化為可參考意義的標(biāo)準(zhǔn)化信息，傳遞給前臺公司，這些信息和數(shù)據(jù)將用來提高i5產(chǎn)品的穩(wěn)定性和精密度。
在他看來，盡管推出一年有余，但市場對i5的接受程度還需要提高，“很多故障的報修源自用戶自身對操作系統(tǒng)的不熟悉，”，而i5系列在個性化方面還要再加把勁。
組織性的改變來自2007年，當(dāng)年關(guān)錫友出任集團董事長，并嘗試改變公司的組織架構(gòu)，即將“董事長高高在上的金字塔結(jié)構(gòu)，改為一線營銷人員在上的倒金字塔結(jié)構(gòu)，每一個層面的人員都將獲得一定的權(quán)限處理的自主權(quán)，用于快速反應(yīng)，滿足來自市場的要求”。公司給出的說法是，“讓聽得見炮火的人指揮后方。”
這是一次極具挑戰(zhàn)性的嘗試，在中國龐大的國有體系中，嚴(yán)格的層級管理和權(quán)力體系是不可動搖的常態(tài)，行政級別制約著人們思考問題和處理問題的方式。沒有公開的信息顯示，關(guān)錫友如何爭得了更高層的同意，但至少幾年后的今天，沈陽機床正開始享受著這一“冒險”帶來的紅利。
馬少妍的擔(dān)心則來自人們對“什么是工業(yè)4.0”這一命題的不同回答，“最怕的是人們把工業(yè)4.0就簡單理解為自動化設(shè)備，特別是機器人，”她感到憂慮，“一提到轉(zhuǎn)型升級，就開始一窩蜂的上自動化設(shè)備�！�
以工業(yè)機器人為代表的自動化設(shè)備，與工業(yè)4.0的“約等于”關(guān)系是人們理解這一制造業(yè)升級藍(lán)圖的開始，人們篤定，越來越多的企業(yè)在生產(chǎn)線上引入工業(yè)機器人，將提升整個制造業(yè)的競爭力。
“自動化設(shè)備解決了人工和效力的問題，但這一模式至少在20年前的德國就已經(jīng)實現(xiàn)，”馬少妍想要強調(diào)的是，“工業(yè)4.0是基于物聯(lián)網(wǎng)的前提下，對整個生產(chǎn)線的智能重構(gòu)�！�
重構(gòu)的結(jié)果不在于使用了多少自動化設(shè)備，而在于“確保多批次，小產(chǎn)量狀態(tài)下產(chǎn)業(yè)的獲利能力，確保工藝流程的靈活性和資源利用率”。
海爾是中國智能工廠打造的先行者，但這種嘗試也仍然停留在“前端自動化設(shè)備和后端大數(shù)據(jù)分析”的磨合階段，在與消費者的個性化融合方面，仍然需要進(jìn)一步探索。
這是中國制造業(yè)所處階段的一種特殊反饋：一方面，“制造業(yè)仍存在基礎(chǔ)工業(yè)薄弱環(huán)節(jié)，例如原材料和精密零部件等”；另一方面，一些先進(jìn)的制造企業(yè)已實現(xiàn)自動化或半自動化生產(chǎn)。問題的關(guān)鍵是，“對于大部分中國企業(yè)來說，智能化工廠還只是一個全新的概念，生產(chǎn)線優(yōu)化顯得更具操作性�！�
兩種擔(dān)憂的實質(zhì)反映了人們對《中國制造2025》這一規(guī)劃如何落地的不同探討，現(xiàn)在可以做出的判斷是，考慮到中國經(jīng)濟下行的壓力，科研、勞動者素質(zhì)、企業(yè)發(fā)展等各方面的不均衡性，“提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品能效以及自動化整體水平，降低能耗將有可能是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步�！�
中國正陷入到“穩(wěn)增長”和“去產(chǎn)能”博弈的麻煩中，經(jīng)濟的下滑阻礙了這個龐大的經(jīng)濟體釋放改革紅利的進(jìn)程。但如果用“產(chǎn)能優(yōu)化”取代“去產(chǎn)能”可能更符合官方設(shè)想，這樣會減少對經(jīng)濟運行的沖擊，符合漸進(jìn)式改革路線，為產(chǎn)業(yè)升級贏得穩(wěn)定的時間窗口。
在麥肯錫公布的最新產(chǎn)業(yè)報告中，阿里巴巴排名第一，日本機床企業(yè)法那克排名第三，這一組合讓關(guān)錫友感到振奮。這意味著，在互聯(lián)網(wǎng)和核心技術(shù)的驅(qū)動下，他和他的團隊迎來了一次絕佳機會，即參與到重塑中國制造業(yè)競爭力的進(jìn)程中。
這是關(guān)錫友和沈陽機床的機會，也是中國制造業(yè)的一次機會。